2）“互联网+”时代管理环境的新变化
第一，小型化与团队化的运作形成一个趋势。在移动互联网的环境下，传统的管理必须使用一种新的机制，激发组织内部的创新活力，促进新业务的产生并优化合理的资源配置。而“分兵作战”、小型化、团队化的运作方式比较灵活并适应环境变化，逐渐成为一个发展趋势。
第二，重新界定边界要以客户为中心。重新界定边界，把客户纳入到组织的价值创造过程之中，通过体验，让客户参与研发过程，让客户介入生产制造物流管理过程，让客户参与营销过程，让客户欣赏品牌成长的过程。
第三，调整管控重心。组织的管控重心要从传统的“正三角”转变为“倒三角”的结构，即需要从“管控”模式转向“服务”模式，围绕客户体验与客户需求组织资源，授权给最了解客户、最了解市场及“看得见对手，听得到炮火声”的人。
第四，组织结构扁平化。扁平化的组织结构使得内部沟通网状化、透明化，变得无距离、无边界、无阻碍。因此，管理者需要更多地采用授权的方式。这又对管理者的专业化提出了更高的要求。
第五，建立学习型组织应对环境变化。当人们认为自己应对个人发展负责时，他们的发展速度是最快的，激活个体的有效方式是提供有效的个人成长平台与学习资源。同时，组织中学习的速度大于或等于环境变化的速度，才能跟上时代的变革，才能与时俱进。只有建立学习型组织才能做到组织的健康成长及获得持续的创新能力。
2、“互联网+”时代需要重新定义领导力
作为管理学的一个分支，领导学和领导力发展也有着80多年历史。从上世纪30—40年代的特质论，到后来的行为论，再到60—90年代的权变论，以及新领导力理论丛林，人们对领导力的研究从领导者本身渐渐转移到领导者与追随者之间的互动以及与情境之间的关系。上世纪40—50年代人本主义心理学的兴起，也为领导学注入了人本主义的理念。尤其是本世纪“灵商”研究的兴起，更为领导学，特别是领导力开发植入了创新的原动力。
领导力开发是提升领导者个人的能力，或领导者群体的能力。领导力发展是一个终生的过程，是领导者持续的发展事件和经历的集合。领导力开发是培养预见和应对挑战的能力。另外，组织为了迅速培养各关键领导岗位的接班人，通常会为高潜力人员建立起一条快速成长的晋升通道。笔者认为，所谓领导力，就是一种影响力，是领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者并持续实现个体、团队或组织目标的过程。领导力开发过程是一个多层次、多种方法混合干预，以及关注个体、团队、组织领导力开发，也是企业基于战略定位与未来，设计规划人才发展的过程。
1）管理者心智模式
管理者的心智模式(或者说思维模式)是领导力发挥作用的基础，其重要性显而易见。组织的可持续发展受制于领导者的能力，而领导者能力提升的关键所在，是其心智模式的转变。领导者的心智模式决定了其如何看待未来？如何对待团队？以及其有什么样的胸怀和格局？领导力发展的核心就在于改变与突破领导者传统的心智（思维）模式。“互联网+”时代领导者心智模式包括尊重人力资本、更加开放与包容、以价值观及文化引领、相信团队智慧等，而这些心智模式的塑造只有通过不断地学习、反思、自我批判、不断实践来进行。
2）领导力特质与能力
“互联网+”时代的领导力特质和能力与传统管理方式有所不同。传统企业强调的是服从与标准化，人才的专业能力、管理能力等，是推动组织发展的重要因素。所以基于战略组织到领导力素质的标准化与一体化非常重要，领导力更强调共性与标准化。而在“互联网+”时代，需要重新回归到领导力本质，强调魅力领导、基于价值观的领导或者服务型领导等方式。需要发挥领导者的特质、风格与能力，成为引领团队与激励他人的一个核心因素。所以，“互联网+”时代，在领导者特质方面，更关注管理者的价值观、品质与才干以及管理者的情商，尤其是灵商因素；在管理者的领导能力方面，更关注前瞻性、商业敏感、决断力、整合资源、创新创业激励与辅导、授权与管控以及团队管理等方面的综合能力体现。
3）领导与被领导者的相互关系
“互联网+”时代，人力资本成为企业价值创造的主导要素。这就意味着，人力资本必然要求拥有更大的决策话语权。进入人力资本价值优先的时代，一方面需要管理者发挥领导力特质与领导力风格，更加关注以人为本，尊重员工个性并有效授权；另外一方面需要培养员工的学习力，激发他们的持续创新力。对人力资本进行有效的价值管理，需要进行大量的创新和正视人力资本时代的到来。针对组织对于人才的需求不断提升、而人才对于组织的需求与依赖程度不断降低的趋势，领导及管理者需要基于价值观以及愿景，塑造优秀的企业文化，营造良好的人才生态，在领导者与被领导者之间，形成良好的组织氛围，从而提升人才对于组织承诺的履行力、忠诚度与敬业度。
“互联网+”时代需要提高容错率。相比传统管理强调标准化，特别是不允许出错，使得员工不敢尝试和不愿探索新事物；而在以客户为中心、强调参与和体验的“互联网+”时代，只有通过愿景和使命的引领，不断挑战现状，允许犯错与鼓励试错，宽容失败才能够在迭代创新中不断超越目标。因此，对决策者而言，是基于过去和当下进行判断？还是面向未来的不确定性进行提问和探索？从这种意义上讲，提高容错率是领导者的眼光与胸怀所在。
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