在七匹狼的鞋类产品业务系统转型升级中，“李宁”作为运动品牌电商的先行者，一直是其重要的参考对象。在对“李宁”的分析中，七匹狼发现，“李宁”在早期的销售平台扩张中，更多的是以一种“招安”的方式将各个经销商归拢起来，无差别地提供其货源并允许其使用“李宁”品牌，这种方式虽然帮助“李宁”迅速拓宽了销售渠道，但是却令客户感到不知所措——各个经销商打着“李宁”的品牌，提供的服务、理念甚至是文化都相去甚远。从销售数据表面上来看，“李宁”的销售量确实是有所提升，但与其不断降低的品牌价值相比，实在是亏大了。
为了规避“李宁”业务系统转型升级的缺陷，七匹狼在此基础上对其进行了有效的整合，从而建立起一套有序可控的分销体系。七匹狼在与分销商开展合作之前，都会对分销商企业特性进行全面的分析，并根据分析成果对分销商进行分类：擅长推广的做新品，擅长尾货处理的做库存，擅长数据分析的做市场……通过这样的分类，七匹狼在其业务系统中有效地实现了扬长避短，销售风险也被控制在了一个有限的范围之内。
七匹狼将其新的业务系统定义为“网络分销商的门户”，就是要将网络分销商整合在一起，将其打造成一个高效率的综合性平台，这样既能满足企业的营销需求，也为企业的客户管理增添了渠道。风险的有效控制使七匹狼这个电子商务的“后来者”，获得了后来者居上的结果。企业家在领导业务系统转型升级中要明确三点：
首先，必须正视业务系统的重要性。
很多企业都会对营销方案进行策划，也会主动地打造自己的销售平台，或者完善客户管理制度。但很少有企业将这些环节看作一个整体，从而对其有系统性的认识。业务系统是企业对其外部问题的解答，只有尽可能详细的答案才能相互照应，最终有效地解决企业在市场营销、客户管理、风险控制等方面的问题。
其次，必须对业务系统有全面的分析。
对于业务系统的完善而言，利益相关者的影响至关重要，无论是营销策划、销售平台，还是客户关系管理，或者是风险管理方法，在这些环节中，都要与各利益相关者进行充分地交流、沟通与合作。因此，在转型升级业务系统时，必须要明确企业与利益相关者之间的利益关系，从而以共赢的角度打造出一个和谐的业务网络。
最后，必须将业务系统有机地融入企业生态中。
未来企业竞争的形态将是生态之间的竞争。和合共建、共赢共享将成为企业生态构建的最大价值目标与企业家的思想基础。因此，业务系统的转型升级必然是以更完善、更严谨、更开放、更亲近、更共享为方向。如果企业家只关注某一方面，就必然无法取得全局的成功。这就是“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。
（四）锁定价值链：为谁提供价值？如何提供价值
企业的盈利必然是以价值创造为基础，而企业创造价值的过程必然是以利益相关方活动为支撑。无论是企业生产、市场营销，还是原料采购、技术研发，或者是行政管理、人才管理等等，企业生产经营的所有活动都是企业价值创造的一部分，而这些活动的动态联结就构成了企业的价值链。
在市场经济不断成熟的企业生态下，国家的企业家们就不能再局限于价值链某个环节的竞争，单纯的产能竞争所带来的边际成本下降、营销竞争所带来的市场占有率提升、技术竞争所带来的新产品贡献率等等，都不足以成为企业创造决定性的核心竞争优势，只有整条价值链竞争力的综合提升，才能让企业立于不败之地。
消费者是企业盈利的基本来源，自然要为其提供更多的价值，以获取消费者的认可与支持。但消费者心目中的价值并不仅仅是企业产品、技术或服务。事实上，当与其他企业进行竞争时，也不会采取单一的竞争手段。不断地强调价值链竞争，是因为消费者所需的价值就是由价值链所有环节共同作用而产生的心理效价。
当企业能够为员工、供货商、经销商，甚至是行业和地区创造价值赢得品牌与尊敬时，消费者的价值自然就会“水涨船高”地得到满足。
锁定价值链就是要锁定价值链的各个环节，将每个单元都有机地融合在一起，使构成价值链的各要素及利益关联方可以真正成为一个有机整体，而此整体中每个成员都以价值链的提升为目的，在其整体的提升中提升自己的价值：消费者更加满意并提升快乐感、幸福感，经销平台商收集更多的客户数据与信息、企业生产更符合客户需求与价值增值的产品、供应链服务提供商提供更有保障的边际利润……价值链的环环相扣，价值元素的融合发展以及同一创新生态下不同价值链相互的融智创新，可以更加有效地满足各类客户需求，甚至是超越客户的需求与合作者的预期，从而实现价值链共赢。
安踏在中国市场发展得越来越好，其签约的娱乐、体育明星也越来越多，对于中国运动品牌市场而言，安踏已经成为可以与李宁媲美的品牌。在2008年北京奥运会中，安踏更是以4.34亿元的销售收入完胜李宁，在2008年上半年占据了国产运动品牌第一的宝座。安踏对于价值链有着自己的认识，根据中国市场的需求特点设计出了独特的“垂直业务模式”。正因如此，安踏才能够维持每年毛利率增长超过30%的业绩，其资产状况更是优异，即使在中国服装业普遍陷入资金短缺的今天，安踏依然能维持现金流的流畅。
从成立之初，安踏就致力于锁定价值链的每个环节，以提升自己在价值链中的话语权为目标，无论是设计、品牌，还是采购、生产、销售等，安踏正一步步地实现着自己的计划。
2005年，“安踏运动科学实验室”正式成立，这也是国内首家以运动科学为主题的实验室，安踏在价值链中锁定的最大目标就是价值链高端的产品设计、技术研发环节，这也是价值链中利润最高的环节。“安踏运动科学实验室”成立至今，已经取得了超过50项的国家专利。安踏也正是通过运用这些技术创新不断提升了产品的舒适度，使安踏运动鞋更具附加值。
除了技术研发环节，安踏在产品设计中也加大了投入，从耐克高薪挖掘了设计人才来提升产品设计品位与质量。耐克 Air force运动鞋的创始人现在已经成为安踏篮球鞋的设计总监，而与安踏广泛合作的设计工作室也曾与耐克、 Asics等品牌合作过，安踏正是以国际化的创意与设计方案提高了其在国内市场的竞争力，也为其国际化竞争铺平了道路。
不同于在设计研发上的大力投资，安踏不断降低自有生产规模，更多的则是将产品生产外包给国内更具产能优势的加工工厂。安踏的鞋类产品中超过一半是外包生产，而服装类产品只有8%为自产。安踏主动从生产环节退出，既通过代工企业提升了自己的生产效率，又减少了自身固定资产投入，同时也为设计研发腾出了足够的现金流。
对于上游供应商，安踏也遵循着共赢的原则，供应商首先要具备相当的原料开发能力，而安踏采购团队也会为其保留合理的利润空间。
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