“在产业升级的背景下，我们如果能成为价值链的管理者，我们就能在市场竞争中更具竞争力，而这种竞争力是全方位的，也只有这样我们才能在市场重新洗牌中真正的崛起”。安踏总裁丁志忠说道。“要盈利就必须遵守游戏规则，如果不让你的合作伙伴赚钱，他们也就不会让你盈利。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。”为此，企业家必须下以下功夫：
首先，必须提升企业的价值链整合能力。
企业想要融入价值链的整合中，就必须能够做到“能屈能伸”。在传统的市场竞争中，企业都是在自己比较具备优势的市场上来获取利润。而当企业锁定价值链时就会发现，只要能够放弃企业的比较劣势，与价值链其他环节相互补充支撑，就能实现企业的整合优势及平台优势，创造更高一级的全价值链的比较优势。这就要求企业必须有相当的价值链整合能力，形成基于全产业链的价值平台与创新共享平台。要具有组织弹性、创新韧性和企业的公民属性，允许企业在价值链合作共享中做到心中有“同一个梦想，同一个生态”，社会责任履行中做“人人为我，我为人人”的“活雷锋”。
其次，必须促进价值链整合的无缝化。
很多企业家管理一个企业已经显得“心有余而力不足”，要管理整条价值链就必须引入更加先进的管理工具。信息技术的发展为价值链整合提供了可能，通过信息化管理下的大数据驱动能够尽快地集成企业海量数据并与其他成员进行分享，同时运用价值链的优化进一步促进企业转型升级。大数据支撑下的云平台管理能够有效地提升价值链整合效率，并将整合成果迅速转化为实际效益。可以说，大数据驱动下的智慧企业管理，对于企业家锁定价值链上任何一个节点都是非常容易的。
最后，必须确保自愈合功能提升和价值链的持续延伸，以保持企业生态的进化与平衡。
在价值链竞争的时代，企业家必须改变对市场竞争的片面性认识，不再局限于价值链的某一环节上，而是要管理整个价值链，使整条价值链在生态的进化中平稳有序的健康运行，为全价值链提供自运行能量、为消费者不断创造新价值、为生态圈积累永久动力，最终让价值链为自己带来持续成功的喜悦。
第二十七章 企业领导力的转型升级
（一）中国企业家领导力的现状
在中国企业家调查系统调查工作实施过程中，广泛听取政府部门、学术界、企业界的意见，确定调查主题，精心设计调查问卷，科学抽取调查样本，及时组织座谈会和试调查，以确保调查的科学性。20年来，每年回收问卷数量平均在3000～4000份之间。调查问卷大多由企业法定代表人填答，保证了回收问卷的质量。
1、中国企业家能力的现状
在1997年、2002年和2009年的调查中，都涉及了企业家对自己各方面技能的评价。当问及“作为企业经营者，您认为自己最强和最弱的三项能力是什么？”时，调查结果显示，在“弱项能力”中，企业家选择比重较高的“公关能力”“市场营销能力”和“表达能力”，与企业的市场开拓和客户沟通关系密切；而“强项能力”中，企业家选择比重较高的“决策能力”“组织协调能力”，与企业的内部管理关系更密切。这反映了中国企业家能力结构的基本特征：内部管理能力强，对外开拓能力弱。在市场化改革不断深化、国际化竞争不断加剧的环境下，企业家的对外开拓能力有待加强(如表27-1所示) 。
2、中国企业家领导力的短板
2002年和2013年的调查结果显示关于企业家最容易出现的问题，企业家选择“决策失误”的比重一直排在所有8个选项的第一位，并且2013年的调查结果比2002年提高了5.4个百分点(如表27-2所示)。
3、中国企业家最需要提升的素质
1996年对企业家认为自己最需要加强的能力与素质进行了比较细致地考察。调查结果表明，面对激烈的市场竞争，企业家普遍认识到，决策能力、管理技能、市场经验、用人能力、技术预见力、创新能力等方面非常重要，是构成企业家市场经营能力的核心要素，也是企业家最需要加强的素质（如表27-3所示）。
（二）顺应“互联网+”领导模式的转型升级
有效的领导是一个组织竞争优势的来源，也是实现组织可持续发展的重要基础。但是“互联网+”时代，基于传统工业发展而来的垂直领导模式，层级分工冗杂，难以迎接信息化、平台化和大数据经济的挑战。共享领导作为一种新兴的领导模式，一定程度上打破了传统垂直领导下组织封闭的局面，对推动组织健康发展有积极作用。
1、“互联网+”时代领导模式转型升级的必要性
1）组织环境的变化。在“互联网+”时代，市场需求呈现多元化、快速更迭，追求个性化的特点。大量的市场反馈信息需要组织高效地进行加工处理，并且作出迅速准确的决策。仅依靠领导者的精英指挥，只会将领导者置于信息超负荷的压力下，使其很难做出“快、准、精”的决策。基层员工处于接触市场的前线，虽然能迅速感知市场的变化，但在决策中没有话语权。显然，层级分明的传统领导模式已经难以满足当下组织发展的需求。
2）组织结构的转型。“互联网+”环境下，组织内部通过网络传递信息，打破了传统层级时间和空间的限制，大大加快了信息的传播速度。与此同时，每位员工都成为传播过程中的信息节点，随时都有可能发展为意见领袖。中层领导职能被弱化，组织结构从金字塔式转变为动态网状式。该种组织结构模式要求企业根据战略目标组织资源整合，人员凭借自身的核心优势动态服务，从而形成企业的核心竞争优势。
3）员工意识的转变。互联网技术的普遍应用，拓宽了员工获取信息的渠道，增强了员工个体的选择能力。因此，在组织选择上，员工具备了较强的主动权，而更倾向于选择能真正发挥和肯定自身价值的组织。此外，新一代“90后”员工对于互动式参与组织经营的诉求意愿较高，但传统的命令式领导风格会降低员工的工作积极性与获得感。因此，领导者应从指挥者的角色转变为员工的资源支持者的角色，这样更容易获得员工的心理认同，同时激发员工的创造性，增强其使命感。
4）决策模式的改变。传统组织中，强调的是“1+0+0”决策模式。由金字塔顶端的高层决策，中层传达沟通，基层团队执行。这种模式对领导者有很高的要求，因为一旦出现高层决策失误，就会导致执行失败。此外，决策中心处于顶端，无论是决策执行还是反馈决策调整都需要较长的反应时间。而互联网时代则更加提倡“1+1+1”模式。每一个参与者都是一个“自组织”的决策中心，领导者要做的不是绝对的控制与监督，而是在合理可控的风险下激活和连接这些决策中心。充分利用员工对市场的了解，提高决策的效率和准确性。
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